Azienda da 4000 dipendenti, come strutturarla.

Quello che ti voglio raccontare adesso non è un caso di una PMI, ma direi che la casistica può essere molto vicina anche al tuo mondo imprenditoriale. Sto parlando di un’azienda di grandi dimensioni, 350 milioni di euro di fatturato nel settore servizi.

L’imprenditore mi chiamò perché aveva un problema. Cosa stava accadendo?

L’azienda era cresciuta con risultati eclatanti tramite attività di M&A, acquisizione di altre piccole realtà locali, che avevano tante eccellenze ma con modalità di lavoro completamente diverse tra loro.

Questo signore, definito dai più un accentratore, in realtà è un imprenditore stressato dal fatto che non sa come delegare, perché dovrebbe, da una parte, delegare a ciascuna realtà in modalità diversa, perché diverso è il modo di lavorare delle varie unità che compongono l’azienda, dall’altra parte avrebbe invece bisogno di stabilire un modello operativo Unico per poter realmente parlare di governance aziendale.

Quindi lui era nella volontà di voler delegare ma nell’impossibilità di poterlo fare, trovandosi nella situazione di aver bisogno di controllare tutto e nello stesso tempo non avere gli strumenti omogenei di controllo di tutte le entità.

Il fatturato c’è, il guadagno c’è, assolutamente, ma come imprenditore era molto stressato sentendosi anche incompreso o comunque mal interpretato dai suoi uomini.

Quindi che fare? Cosa possiamo fare per aiutarlo?

Al nostro primo incontro mi chiese cosa potessi fare per aiutarlo a gestire quella problematica che non è una problematica di carattere economico ma è una problematica di carattere gestionale dell’organizzazione aziendale.

Fondamentalmente è quello di costruire un modello di leadership omogeneo e condiviso su tutte le unità componenti l’azienda. Ovvio non si poteva creare ex novo un modello ed applicarlo immediatamente a tutta l’azienda senza averlo prima testato, sarebbe stato un rischio troppo alto per un’azienda di quelle dimensioni ma anche per un’azienda piccola sarebbe un rischio comunque troppo alto.

Quindi cosa abbiamo fatto?

Abbiamo scelto insieme una Business Unit, un’unità importante per lui, storicamente fatta di uomini di cui si fidava assolutamente e di comprovata competenza; un team che potremmo definire il benchmark per l’operazione. Abbiamo lavorato e ho lavorato con questi manager, 19 persone sparse in tutto il territorio italiano e alcuni di questi anche persone che seguono l’estero, quindi qualcuno che sta in Messico qualcuno che sta in Spagna, con tutte le difficoltà che potete immaginare a lavorare in presenza.

All’epoca non avevamo strutturato webinar o altri strumenti a distanza, ritenendo che fosse un lavoro troppo importante da dover essere svolto direttamente intorno ad un tavolo tutti insieme. Gli incontri sono stati su cadenza mensile, per un anno di lavoro insieme, un anno di lavoro di facilitazione.

Ho aiutato le persone ad esplorare nuove strade, nuovi modi di stare insieme a costruire il frame e la struttura dell’organizzazione, della gestione della leadership nella loro unità operativa.
Siamo partiti dai valori aziendali, li abbiamo declinati in un codice etico ed un vademecum dei comportamenti attesi a cui è stato agganciato un sistema di valutazione della performance in cui ogni persona, che fosse l’analista contabile piuttosto che non un manager, venisse sottoposto, sia in termini quantitativi sul lavoro svolto, sia in termini qualitativi su come l’avesse svolto e sulle qualità riferite alla collaborazione, alla gestione personale, all’attenzione al business in senso globale.

È stato un lavoro lungo perché anche il declinare i parametri del sistema di valutazione quantitativa per ogni ruolo aziendale si è verificato essere un lavoro certosino, che non potevo fare io, ma che dovevano fare loro.

Abbiamo dedicato molta attenzione a questo aspetto per essere precisi fino in fondo.

Dall’altra parte c’è stata tutta la difficoltà di declinare dei titoli: Verrai premiato per la collaborazione per esempio. Cosa significa collaborazione? Tecnicamente la parola “collaborazione” è una nominalizzazione. Occorreva declinarla in comportamenti osservabili, quindi in criteri di valutazione della qualità, che fossero il più oggettivo possibile e quindi meno agganciati ad un’opinione personale e/o ad un pregiudizio, ma qualcosa che avesse criteri non dico scientifici ma il più vicino possibile alla scientificità delle cose.

In seguito è stato prodotto un documento finale firmato da tutti i 19 manager che si sono assunti la responsabilità del lavoro che hanno svolto e questo lavoro è stato presentato in un evento globale appositamente organizzato alla proprietà, al titolare compreso lo staff dirigenziale di primo livello.

Non è un incontro che ho gestito io perché come il buon regista scompare quando il film è finito e va in onda, anche mi sono esentato dal ruolo di primo attore ed ho lasciato che fossero i manager a gestire l’intero incontro. Sono stati loro gli attori a presentare il lavoro svolto con tanto di slide, filmati e relazioni. Ed è stato emozionante e molto bello vedere l’imprenditore sentirsi coccolato dai suoi manager nell’aver trovato una soluzione interessante per la sua azienda.

Ad oggi, dopo alcuni anni, ho solo buone notizie sullo sviluppo del progetto. L’azienda ha continuato ad acquisire nuove realtà, ha oggi circa 4000 dipendenti, e probabilmente è diventata uno dei player più importanti nel suo settore non solo in Italia ma anche in Europa.